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Hospitalidade à moda paranaense

Seis redes com sede no estado concentram 12% dos quartos de hotel disponíveis do país. Desempenho é resultado de modelos distintos de gestão

Publicado em 27/08/2012 | Anna Paula Franco

Um a cada 10 hóspedes que ocupa algum dos 75.265 quartos das redes hoteleiras nacionais em todo o país é cliente de uma empresa paranaense. Bourbon, Slaviero, Deville, Bristol, Mabu e Harbor concentram 12% do total de quartos ofertados nos hotéis de redes nacionais. O dado coloca o Paraná no terceiro lugar no ranking por estado, com São Paulo em primeiro (38%) e Rio de Janeiro em segundo (17%), de acordo com o levantamento “Hotelaria em Números 2012”, da consultoria Jones Lang LaSalle Hotels.
O bom desempenho das paranaenses é resultado de diferentes modelos de gestão. As mais antigas – Bourbon, Deville, Mabu e Slaviero – nasceram nas décadas de 1960 e 1970 e buscaram diferentes caminhos para se estabelecer no mercado como redes hoteleiras. “Entre a gestão administrativa, a patrimonialista e a híbrida, todas cresceram e consolidaram suas marcas no mercado nacional”, explica Carolina Sass de Haro, da Mapie Consultoria, especializada em meios de hospedagem.

Patrimônio

Deville prefere o crescimento lento, porém sólido, de uma rede própria
A gestão patrimonialista da rede Deville – que administra suas unidades próprias – é uma herança genética. Para a família Canet, fundadora da empresa, hotel é um negócio do ramo imobiliário. O primeiro, aberto em 1974, foi instalado em um imóvel que estava fechado em Curitiba. Foi assim nas duas décadas seguintes. “É uma característica familiar de administração de negócios. O crescimento é mais lento, porém mais sólido. Optamos em ficar com as duas receitas, sobre a gestão e sobre o investimento”, diz Jayme Canet Neto, presidente da rede. O grupo também administra o Marriott de Guarulhos (SP), sob regime de franquia da rede internacional.
Quando o modelo de administração hoteleira explodiu no mercado nacional, em 1999, a Deville já tinha mais da metade dos nove hotéis que opera hoje. “Não era interessante para o grupo mudar a gestão”, diz. Canet Neto reconhece que o modelo é cada vez menos usado no setor de hotelaria. Além de exigir mais capital para investimento, a expansão esbarra em limitações de mercado. “É mais difícil achar terreno apropriado, com bom preço, nas praças em que desejamos crescer. O valor acaba inviabilizando o negócio”, diz.
Manter os ativos e modernizar as unidades são outros desafios. A vantagem é ter liberdade para decidir onde, como e quando fazer investimentos. “Não é preciso convencer os sócios”, brinca. Mais que investidores, Canet Neto prospecta imóveis nas praças onde quer instalar suas marcas, como Porto Alegre, Goiânia e Recife. “Também há a possibilidade de fazer sociedade para construir um hotel”, diz. A meta é, em oito anos, colocar mais 10 hotéis no portfólio.

A administração híbrida é o modelo de negócio do Bourbon e do Mabu. Uma das mais antigas empresas do ramo no país, o Bourbon é líder no mercado de eventos na América Latina, com 22 mil metros quadrados destinados ao segmento. Começou em 1963, em Londrina, e hoje, com 12 hotéis no Brasil e um no Paraguai, mantém unidades próprias e administra propriedades de terceiros. “Na rotina operacional, não há, e não pode haver diferenças no padrão de atendimento e na qualidade de serviço que o hotel oferece, seja ele próprio ou de terceiros”, explica o diretor de desenvolvimento para a América Latina, Ronaldo Albertino.
Com um turn over baixo, menor do que 4%, a Bourbon é líder nacional em treinamento presencial, com média de 70 mil horas/ano. Parte do treinamento inclui a qualificação do funcionário para a manutenção do patrimô­nio. Revisões regulares e preventivas garantem o bom funcionamento dos equipamentos e a atualização constante do mobiliário. “Evita o sucateamento e barateia custos”, diz.
Reinvestindo
Manter equipamentos tinindo e reinvestir no patrimônio também é a estratégia da Mabu. Dividida entre resorts e categoria executiva, a rede usa a expertise nos dois segmentos para prospectar novos negócios. Dos quatro estabelecimentos, apenas o Capivari Ecoresort, em Campina Grande do Sul, é de administração de terceiros. Foi assumido há um ano e exigiu mudanças profundas na gestão do negócio. “Reposicionamos o produto, que era mais um hotel-fazenda, para um ecoresort de luxo, top de linha. A tarifa foi reajustada e o público também mudou, com enfoque para classes A e B”, explica Wellington Estruquel, diretor-executivo da rede Mabu. A readequação foi necessária para o alinhamento da marca com o resort próprio, em Foz do Iguaçu. “Para o cliente, não é possível distinguir o que é próprio ou administrado”, diz.
Administração exige padrão de atendimento
Uma operação de guerra. Essa é a definição do diretor da rede Slaviero, Eduardo Campos, para a troca de bandeiras de um empreendimento. “O hotel não pode fechar. O cliente dorme em uma empresa e, quando acorda, tudo mudou: sinalização, uniformes dos funcionários. É da noite para o dia”, conta. A administração hoteleira foi a plataforma de gestão adotada pela Slaviero, no fim da década de 1990, quando a empresa tinha dois hotéis, o Slaviero Palace e o Hotel Brás, em Curitiba. Com o boom de lançamentos dos condo-hotéis, entre 1999 e 2000, quando as construtoras levantavam os empreendimentos e vendiam as unidades para diferentes investidores, o modelo de negócio cresceu no país. Até então, administrar empreendimento de terceiro era comum no mercado internacional. No Brasil, foi a saída para absorver a grande oferta de novos imóveis para hotelaria, que foram vendidos fracionados para quem não tinha know-how para o tocar o negócio. Hoje, a Slaviero administra 19 hotéis – deve fechar o ano em 20 unidades e tem mais quatro contratos assinados – com diferentes perfis de investidores.
O maior desafio desse modelo é manter o padrão do atendimento. “O cliente não sabe de quem é o hotel, mas reconhece o serviço pela marca. E a administradora precisa dar consistência à sua bandeira”, explica a consultora Carolina Sass de Haro, da Mapie Consultoria.
Outras duas empresas paranaenses que apostam nesse modelo de gestão são a Bristol Hotelaria e a Harbor. A Bristol tem 14 hotéis em oito cidades. De acordo com o diretor de desenvolvimento e marketing da rede, Gilberto Cordeiro, outras sete unidades estão em construção, em seis destinos diferentes. “A meta da empresa é aumentar em 93% as receitas operacionais brutas até março de 2014”, diz. A rede Harbor tem um hotel em cada uma das dez cidades onde opera. Além de administrar, também opera por arrendamento e participação no empreendimento.